家电厂家如何建立全国信息化管理服务体系_电力企业信息化

1.大数据环境下，如何进行企业信息化过程中的数据安全管理？

2.如何建立iso20000信息技术服务管理体系

3.影响企业推行管理信息化的基本思路有哪些?

4.如何打造服务集团管控的信息化支撑体系

5.制造企业如何走精益管理与信息化结合之路

6.零售企业如何进行信息化建设

安全信息化在企业重要性：

安全生产管理永远是一个企业能否正常运行的关键所在，而随着我国经济额发展、社会进步，企业不断在加强其安全生产管理的力度，不断在探讨解决安全问题的有效措施，不断转变管理理念，将云平台、大数据等信息化的要素加入其中，通过创新管理模式，将安全生产存在的不会管、怎么管、管到什么程度，进行了彻底改善和优化，为企业安全生产保驾护航。

安全信息化需求：

安全信息化是一个企业能否健康发展的命脉，而大数据、系虚拟化是构建现代化企业管理的基础，两者结合则是现代化企业发展的大趋势。2017年1月12日，院办公厅发布的《安全生产十三五规划》中提出推进信息技术与安全生产的深度结合，统一安全生产信息化标准。

安全信息化可以实现：

借助信息化手段，可以很好的固化业务流程、制度规范、考核标准，使岗位职责、流程、制度执行到位，实现企业安全管理的标准化、流程化、协同化，杜绝人情干扰，提高工作效率，通过数据分析手段为流程改进、决策分析提供准确、详实、可追溯的数据支撑，从而很好的将安全生产管理精、准、细、严的精髓贯彻下去。

管管安全是经过行业安全专家和数百位信息技术人才，精心打造一款服务于企业、安全技术机构、园区、商贸、等多级部门和园区的全面综合性安全软件，平台满足不同部门安全生产管理要求，管管安全具备广覆盖、专业化、常态化特点，可以覆盖城市风险中大部分的行业门类和企业群体，可以避免安全检查和安全报告千篇一律不深入专业而敷衍了事，可以让企业安全管理体系真正常态运行。

管管安全

大数据环境下，如何进行企业信息化过程中的数据安全管理？

家具企业如何建立管理体系，需要根据企业发展阶段需求变化进行阶段性设置调整优化。整体上，是往信息化智能化发展的。而工厂的信息化规模是逐层推进的，从行业角度看无论是小型工厂还是大型工厂都在推动信息化的进步，而企业信息化水平的不断提升，有利于家居企业的管理、生产等效率，提升品牌竞争力，也会促进行业不断发展。

一般来说，没有最好用的家具工厂软件，因为每个家具工厂的情况是不同的，因为受限于家具工厂的设备、工艺、产品、人员、文化等，而且企业的管理模式都是有存在一定程度区别的。好用的家具工厂软件应该要考虑到几个方面：

一，工厂规模与软件模式相匹配

不同家具工厂的生产规模、人员等都是不同的，家具工厂软件应该要有一定的匹配契合度，能够针对不同的规模的家具工厂进行相匹配，由此才能最大化地发挥家具工厂和软件的优势。

二，软件与产品相互契合

不同家具厂的产品的工艺技术不同，比如软体沙发、红木家具、板式家具等，工艺和原料都是不同的，这个时候就要求软件需要针对不同的产品进行相匹配，这样才能真正解决家具工厂的痛点难点

三，尽可能选择行业相关的软件

软件一般分为通用软件和行业软件，通用软件的特点就是多行业可以通用，集成了多行业的特性和特色，缺点就是不能面面俱到，毕竟每个行业的管理需求是不同的。一种家具行业比较出名的就是数夫。这种针对性的家具工厂管理软件的优点就是可以针对这个行业，毕竟累积了数十年的行业经验，拥有鲜明的行业特色。一般来说，优先选择行业性质的管理软件，这样更能有效地提升家具工厂的生产和管理效率。

如何建立iso20000信息技术服务管理体系

目前中国企业大多数是中小型企业，这些企业整体信息化进程不高、意识薄弱，企业信息化建设和信息安全现状令人担忧， 主要表现在以下几个方面：

1. 信息安全管理制度不完善

公司对信息化重视程序不够，内外部的网络使用管理比较混乱，普遍缺少正确的信息化观念。很多公司只配备了一个网络管理员的岗位，负责简单的桌面运维和IT设备维护等工作，更别提建立一套信息安全管理制度了。对于员工的上网行为也极少有效管控，容易造成网络的攻击，存在安全隐患。

2. 缺乏信息安全意识

信息安全不光是由IT部门来制定实施的，而是源于每一个员工、每一台设备、每一台终端、每一个系统，只有控制到最细小的颗粒度，安全保护才能达到最大化，达到每一层的安全保护。大部分企业管理架构的信息安全保护意识不足，全员没有进行相关的安全教育和培训。

3. 太过重视项目建设，忽略安全建设

很多企业经营者认为，只要建设了几个项目，企业就有了信息化。这也是长期存在企业主大脑中的固有思维，都太过于重视单个信息系统的项目建设，而忽略整体IT战略的规划，更没有信息安全建设一说。

4. 信息系统陈旧落后

过于陈旧的系统设备、过于老化的系统软件、不及时的补丁更新等都会导致信息安全漏洞，使安全风险加大。安全漏洞防范机制不健全、对于紧急事故处理不及时，还有一个就是企业舍不得投资花钱，最终一旦出了安全事故，会付出比设备和系统本身更昂贵的成本。

因此，为了谋求企业的长远发展，企业应该在经营层面制定信息安全体系。企业IT部门要建立多层次的安全防护体系，制定和完善相应的信息安全管理策略，要以预防为主、综合管理、人员防范和技术防范相结合的原则，具体措施建议以下：

1. 构建并完善信息安全管理制度

重视IT部门的建设，将IT部门的定位由服务部门转为业务部门，对IT部门的岗位职责必须进行统一规划和分工，分工明确，各司其职。保障管理的效率性，防止多头控制和执行不力的现象出现，保障权责统一。设定使用权限，未签订允许授权单不得进入计算机信息网络或者使用计算机信息网络，将安全信息工作落到实处。

2. 提升全员信息安全意识

建立信息安全培训教育制度，定期培训，开展讲座。组织全体工作人员认真学习《计算机信息网络国际互联网安全保护管理办法》，提高自上而下工作人员的维护网络安全的警惕性和自觉性。一旦发现从事危害计算机信息网络安全的操作活动的，承担相应的处罚责任，签订安全信息保密承诺书。从各部门级出发，针对这些信息隐患制订安全防范措施。

3. 及时改进安全方案，调整安全策略

随着信息技术的不断进步和发展，企业的信息安全策略也要因时而变。面对各种新的未知技术和威胁，不是所有的信息安全问题都可以一次性解决，人们对信息安全问题的认识是随着技术和应用的发展而逐步提高的，不可能一次就发现所有的安全问题。

综上，信息安全是相对的，不是绝对的，是一个伴随着企业信息化应用发展而发展的永恒课题。所以要以战略的角度来考虑，从信息建设、人员配置、机制流程等方面入手，制定有效的管理策略与措施，加强应对信息安全的应急处置能力，维护基础信息网络、重要信息系统和重要控制系统的安全，保障公司各项生产经营活动安全的顺利开展。

影响企业推行管理信息化的基本思路有哪些?

建立iso20000信息技术服务管理体系的办法如下：

一、制定建立iso20000信息技术服务管理体系方案

建立iso20000信息技术服务管理体系阶段第一步工作就是完成认证可行性方案的编写。通过对项目的主要内容、目标和相应配套条件(如管理基础、管理需求、项目规模、投入等)，从技术、经济、工程等方面进行调查研究和分析比较，并对认证可能取得的经济效益及社会效益进行预测，从而形成该项目是否值得实施和如何实施的咨询意见，为组织的高层提供项目决策的重要依据。

1. 可行性分析

可行性分析通常可包含投资必要性、组织可行性、技术可行性、财务可行性、经济可行性、社会可行性、风险因素及对策等部分。由于各类型项目因行业特点而差异很大，具体到ISO

20000认证，通常需要从管理基础和效益两方面进行考虑和分析。

首先是管理基础分析。需要对组织自身的管理基础，包括ITIL体系实施的基础、当前的组织架构和当前管理体系在认证过程中的风险进行全面的评估。

其次是效益分析。可以从配置的角度衡量认证项目的收益，评价认证项目在实现组织发展目标、有效配置IT、改善运行环境、提高流程效率、减少人员工作量、提升盈利能力等方面的效益。

2.实施

实施是认证方案书中的核心部分之一。提到，通常的理解就是步骤、任务、人员、周期、里程碑等内容，使用专业的工具如MS

Project、Excel进行编辑和制定。按照项目的常用制定方法基本可以覆盖认证的主要内容。

3. 与费用

与费用也是准备过程中需要了解的内容之一。与实施一样，投入的多少主要取决于组织自身的成熟度，越成熟的组织需要在IT服务管理体系建设和完善上花费的相对越少。

人力：通常包括组织自身、第三方咨询机构、认证审核机构等的人力，其中通常较为容易忽视的是组织在全员培训上的人力投入。这在流程体系试运行和认证审核阶段都是相当关键的。

工具：现阶段，任何组织的IT服务管理体系都与工具软件有一定关联，而且这种依存度正在逐渐上升。组织在实施ISO

20000认证时，可能需要对其现有的工具平台进行一定的调整，也可能需要购一些新的产品。

费用方面，通常认证实施项目包含以下5个部分：

1) 认证咨询服务费(咨询合作方，可选)

2) 认证服务费(审核机构)

3) 培训费用(可选)

4) 认证相关参考资料、宣传费用(可选)

5) 工具软件费用(可选)

具体费用根据组织规模而有所不同。对于希望通过该项认证的组织来说，在项目方案中应确认认证服务费用是否包含后续年度的复审、复评和证书管理费用等。

如何打造服务集团管控的信息化支撑体系

1． 总体规划，分步实施 信息化[飞诺网]

推进管理信息化要根据企业发展战略制定整体规划，避免孤立地设计或实施某项管理，防止形成信息孤岛和重复投资。整体规划要以应用综合性系统为重点，实现主要业务流程电子化，以及人力、物力、财力的优化配置和信息的高效利用。在整体规划和健全信息技术标准的基础上，管理信息化系统的实施要循序渐进，因为企业管理信息化是一个长期而又艰巨的工程，投资大、周期长、见效慢，不可能在短期内全面铺开，要从解决企业的焦点问题开始，用先试点，后推广的方法，有、有步骤、按次序、按重点地进行企业信息化建设。 信息化[飞诺网]

2． 应重视咨询工作 信息化[飞诺网]

在管理信息化系统的建设过程中，不出问题是不可能的。故企业在进行信息化决策时，需要专家与专业机构提供咨询服务支持，最好的办法是与专业咨询机构建立合作伙伴关系，随时获取最新、最快的咨询服务。 信息化[飞诺网]

3． 领导亲自抓 信息化[飞诺网]

把管理信息化作为企业的“一把手工程”，企业主要负责人要切实增强信息化意思和紧迫感、责任感，坚定推进管理信息化的决心，重大事项要亲自决策，重点工作要亲自推动，人力、财力上要予以保障。及时了解和掌握工作情况，指导协调解决问题，抓好落实。要建立企业主要领导亲自抓，企业信息主管实施的组织领导保障体系。同时要切实防止为信息化而信息化的问题，绝不能搞“花架子”，不能“跟风”，坚决杜绝借机搞“形象工程”和“政绩工程”。 信息化[飞诺网]

4． 培训要先行 信息化[飞诺网]

推进企业信息化，人才是根本。当前，我国绝大多数企业的经营者和员工的素质不能适应管理信息化的要求。因此，要把培训工作作为推进企业管理信息化的一项基础工作来抓。大力培养热心于企业信息化建设，既善于经营管理，又懂现代化信息技术，还具有先进管理理念的复合性人才，努力培育和建立自己的软件开发、应用和维护队伍。 信息化[飞诺网]

5．效益优先原则 信息化[飞诺网]

推进企业管理信息化要以需求为导向，务求实效，绝不能贪大求全。应在加强信息基础设施建设、标准规范制定的同时，全面推进设计和营销环节的信息化；在管理环节上应侧重于、质量、库存、人力、财务等系统的开发和实施。在充分考虑企业发展需求的基础上，对每一个信息化项目的实施都力求能取得良好的经济和社会效益。 信息化[飞诺网]

5． 要从核心业务入手 信息化[飞诺网]

信息化对面临严峻挑战的中国企业来说，不是“保健品”，而是“止疼药”。企业推进信息化一定要从核心业务入手。不同企业的核心业务是不一样的，其核心竞争力就不一样：有些企业的核心竞争力是客户和供应链，所以它需要网络分销，CRM与SCM；有些企业关心的是制造能力，它需要的是一套功能完善的ERP，来控制成本和提高运作效率；一个高科技咨询公司，需要人力和知识管理软件；一个资产密集型企业，它的购和资产管理是最重要的任务等等。 信息化[飞诺网]

6． 谨慎选择产品与厂商 信息化[飞诺网]

产品与方案是实现信息化的工具和载体，是信息化的重要组成部分。因此，产品选择不当或未有针对性地进行优化，是引发“信息化黑洞”的直接导火索。而厂商作为软件产品的载体，无疑最为关键。由于信息化的长期性和战略性，在选择厂商时应要有这样的思想：必须把这个厂商作为企业信息化的战略伙伴来选择。这个厂商既要有一定的规模和良好的信誉，又要有成熟的经营理念和服务思想，同时还应有同行业的信息化客户的成功的案例。 信息化[飞诺网]

二、企业信息化进程的四个基本步骤 信息化[飞诺网]

1、信息基础建设，在这一阶段企业首先要进行的是企业信息化准备，也就是说，企业的所有是不是已经被信息化或者数字化了。目前，我省许多企业在企业的数字化方面做得还不够。 信息化[飞诺网]

2、企业一体化的集成管理，企业应确认内部的基础管理是否规范化，基本管理的流程是不是通过信息化的手段来实现的，诸如产、供、销的业务是否连贯，财务处理是否和业务处理一体化，是否具有一个实时有效的和预算等。在流程信息化过程中，改革传统的业务结构，以业务流向优化业务方式，提高运营效率，降低成本，获得最大的利润，这才是集成管理的目标。信息化的结果是加速业务的动作，如果不对不合理的流程、规范、标准进行改革的话，其结果是加剧了不合理，造成投资浪费。 信息化[飞诺网]

3、对外部的利用，激烈的市场竞争已使得企业在有效的管理内部的同时，必须注重外部的工作，跟踪客户的情况，开发市场，密切与供应商的联系，以保证对市场变化的第一反应，从而获得领先的地位。 信息化[飞诺网]

4、建立基于互联网的电子商业社区，所谓电子商业社区就是许多企业基于互联网进行结盟、交易和业务协同，充分利用互联网提供的信息共享和实时交互，完成协同式的商业运作，减少中间过程，使交易可以一次完成。 信息化[飞诺网]

三、企业信息化建设中的几个要点 信息化[飞诺网]

1、建立专门的组织机构，明确一个企业的信息主管 信息化[飞诺网]

企业信息化建设必须建立权威统一的信息化机构，该机构的主要任务是制定企业的近期、中期和长期的信息化规划，协调信息化过程中各部门之间的关系，信息化项目的申请、论证和审批以及检查、督促和考查各部门的信息化工作，负责企业信息化的人才培训。同时在该部门设一个信息主管，或者叫总信息师，统筹规划企业的信息化建设，开发和利用企业信息。没有信息主管，企业信息化就缺少统帅。 信息化[飞诺网]

2、制定企业信息化发展战略 信息化[飞诺网]

充分发挥信息技术战略联盟的优势，实现各企业共赢的可持续发展的战略目标；制定企业信息化发展规划，在规划中确定信息化的宗旨、长短期目标、资金投入、人力安排和企业信息化的发展步骤；选择合适的信息化的解决方案；寻找合适的电子商务切入点。 信息化[飞诺网]

3、夯实企业管理基础 信息化[飞诺网]

完善的企业管理基础，进行与信息化相适应的管理创新，是企业信息化取得成功的重要条件。因为现代信息技术只有同完善的企业管理基础工作相匹配，其强大的信息化优势才能发挥出来。如果一个企业的管理基础较为薄弱，则其信息化建立在不可靠的基础上，信息化成功的可能性就难以保证。只有夯实企业的管理基础，确保信息完整、及时、准确，企业信息化方能成功。 信息化[飞诺网]

4、规划好企业资金投入 信息化[飞诺网]

企业信息化是一项系统工程，需要大量的资金投入，除了信息化设备投入之外，还包括应用软件开发费用、安装调试费用、人员培训费用、咨询费用等，因此，要保证企业信息化成功实施，必须对项目经费进行全面、准确的预算，否者很容易使信息化实施由于经费不足而达不到预期效果。 信息化[飞诺网]

5、制定一套全员培训 信息化[飞诺网]

在信息经济时代，企业发展的第一动力是知识，推动企业发展的中坚力量是“知识工人”，企业员工的信息能力将成为知识生产和利用的先决条件。所谓信息能力，具体包括：计算机和网络技术的应用能力；正确地对信息进行选择取舍和整理的能力；灵活有效的应用信息，为企业创造附加值的能力等。要提高企业员工的信息能力，就要加强企业信息化教育工作。企业信息教育应以系统化分层次教育为主，以普及推广教育为辅。 信息化[飞诺网]

6、加强的宏观引导和支持 信息化[飞诺网]

①制定企业信息化统一规划、相关标准和规范，为企业信息化的顺利发展建立法律保障体系。 信息化[飞诺网]

②出台支持信息化的优惠政策。针对企业信息化的特点，可考虑设立“企业信息化专项基金”、“风险投资”及税收减免、优惠等措施。 信息化[飞诺网]

③创造企业信息化发展的良好外部环境。规范社会经济秩序，完善网上营销配套信息系统、物质系统、支付系统，健全信息服务体系，如数据库的建设，保证企业获得全面、及时、准确的国内外信息。同时，强化有效的防范计算机网络犯罪的法律和技术手段。 信息化[飞诺网]

④加强对企业信息化的引导，组织实施各种推进工作。比如，做好企业信息化的案例演示，提供背景情况，召开各种研讨会、培训班、推广成果展览，编制企业信息化指导手册等，进而引导企业管理者转变观念，增强信息化建设的信心。

制造企业如何走精益管理与信息化结合之路

战略集团管控型企业的信息化思路探索

管理咨询公司AMT研究表明：随着国有企业改革的不断深化，在中央、省市等国资委或其他出资人的推动下，国内形成了众多大小不一的多元化集团企业。虽然每个集团的构成、组建进程和管理水平存在着较大的差异，但是随着自身发展的需要以及各级出资人的强力推动，目前大都形成了以投资控股为组织模式、以多元化产业为经营内容的集团型企业。

AMT咨询认为：从集团管控模式来看，这些企业根据其自身特点，逐步在投资管控、战略管控、运营管控等三种基本模式中进行尝试和选择。对于非相关多元化的集团，主要取投资管控或战略管控的模式。随着市场开放程度、竞争水平以及企业管理水平的不断提高，在降低经营风险、突出主业的国资管理要求背景下，越来越多的多元化集团逐步从投资管控走向战略管控模式。

那么，在此变革背景下，战略管控型集团究竟应该如何定位总部的信息化管理？如何实现信息化的战略价值？这是许多企业感到困惑的问题。AMT咨询将从以下案例实践中和您一起探讨。

A集团在20多年的发展历程中，经过不断的摸索，选择了战略管控的道路。同时，在信息化建设的探索历程中，逐步形成了具有自身特色的发展思路，并在初步的建设中验证信息化的战略价值。

战略定位，集团信息化的战略输入源头

从2003年起，A集团开展了有规划的集团信息化建设，但当时以战略管控为主的集团管控思路尚未定型，信息化建设总体思路是以财务为主线，从集团总部纵深到主要下属企业，开展一体化的财务系统建设，并以此为核心整合各业务系统。由于各产业板块商业模式和管理模式存在较大差异，这种信息化建设模式耗时长、投入大、推行难度高，经过了几年的建设，企业虽然在一些板块取得了一定的成绩，但是在集团总体管控方面却未见成效。

2008年以后，A集团逐步明确了“做强做大现代服务业、健康发展传统产业、谋划战略性新兴产业，打造既有强大投融资能力，又有持续发展后劲的现代国际化企业集团”的战略定位。根据战略需要和大型多元化投资控股企业集团的实际情况，集团开始推行“强总部管控下的专业化经营”的管控模式，集团总部作为全集团的战略管理中心、投融资决策中心、财务与资产管理中心、资本运作中心和人力管控中心，而各产业板块则是专业化经营的市场主体。与此同时，集团还构建了基于平衡计分卡的管控指标体系，以支撑集团的战略管理、事业、全面预算、营运管理、审计监督、绩效考核和经理人评价等各项工作。

在这样的背景下，信息化建设如何满足集团战略型管控需要，如何更好地为强总部管控服务，集团总部的信息化建设如何与下属板块做好对接，集团信息化管控应该取什么样的模式？面对这些信息化建设的新任务和新挑战，A集团经过认真反思，决定重新调整信息化建设思路，开展集团信息化战略规划，建立服务集团管控的信息化支撑体系，重塑信息化应有的战略价值。

创新规划，明确信息化战略方向

2009年，随着A集团三年信息化建设规划的开展，集团信息化建设走上了转型之路。集团新的信息化规划以“可操作、可落地”为目标，力图通过规划使得信息化能力成为A集团的核心管理能力之一，推动集团建设高水平的信息化平台及完善的信息化组织。

架构创新，全面支持集团管控模式

根据集团战略管控思路，信息化战略规划创新性地提出了“1+5+3”的集团信息化架构，明确了信息化建设以战略为核心，通过战略构建、战略落实、战略监控、战略评价和战略支持五个环节支撑集团的战略发展，构建流程管理体系、以会议为载体的决策体系、知识管理体系的三大集团管控保障体系。

分层管控，重新定位信息化职能

根据集团管控架构和强总部管控的要求，规划重新定位了各级信息化管理部门的职能。集团总部信息化以“总体规划、规范标准、分层管控、汇总分析”作为总体定位，以“可操作、可落地”为目的推动集团建设高水平的信息化平台，使得信息化能力成为A集团的核心管理能力之一。各产业板块则定位于“自主建设”及“专业化经营”。总部和各产业板块信息系统分层应用，通过规范标准确保上下衔接、共享。

快速见效，逐层推进信息化建设。

规划明确了信息化推进取“快速见效，逐层推进”的思路，力求使信息化建设可以推动集团管理水平连续提升。在推进策略上，优先开展战略支持类信息化建设，再逐步开展战略构建类、战略落实类、战略监控类的建设，最后逐步实现战略评价类的建设。

落实到2010～2012年的三年建设中，具体内容是：2010年，密集建设打基础，重点开展战略支持类基础管控系统的建设，基本支撑集团主要管理职能，初步开展监控类系统建设；2011年，深化拓展重应用，深化战略支持类的建设，有序铺开战略构建、战略落实、战略监控等几类系统的建设，实现信息化与集团管理模式的良好融合；2012年，全面优化树标杆，加强以上几类系统的优化与整合，重点建设战略监控类系统，从而完整地实现对A管理模式的固化和全面支撑，树立业界标杆。

集团总部在三年内，投资大量资金组织建设二十多个信息化项目，搭建包括协同办公与知识管理、人力、审计、战略竞争情报、与预算、合并报表和商务智能平台在内的七大信息平台，同时开展多项集团管理提升项目匹配信息化建设，从各方面支撑“1+5+3”体系。

密集建设，信息化战略价值初见成效

2010年，集团本部信息化建设在“密集建设打基础”的主题下，重点开展了三大战略环节共八个主要项目的建设，取得了重要的阶段性成果，实现了信息系统对集团管理职能的基本支撑。[page]构建竞争情报体系——战略构建的“源头活水”

由于下辖各产业板块、多家上市公司，A集团需要获取大量的宏观信息、行业数据、竞争对手企业经营数据，作为制订中期战略和年度的依据，因此，集团通过建立专业的战略竞争情报系统，来购竞争情报数据、定制集团管控分析指标模型、加快外部数据集、加强行业分析和对标分析，为高层决策提供支持。

加强企业管控数据体系——战略监控的“看板”

在战略监控方面，我们以财务为重点，开展了集团监控类管控信息平台的建设。A集团特点是下属企业多、股权关系复杂，治理结构与管理结构分离，从内部来看需要有清晰的集团财务信息，从外部来看定期需要面向粤港两地相关单位、香港证监会等机构开展信息披露，这要求获取准确的合并财务数据和管理数据。通过建设集团财务合并系统和完善总部会计核算系统，集团提升了总部的核算质量和效率，实现了中港两地会计准则报表的快速生成，满足了各级机构的信息披露、内部经营决策的需要。

集团总部的核心工作对象，是战略监控环节的管理报告，针对下属各板块企业运营的监控、调整和控制。未来考虑使用BI系统集中收集、管理、分析、展示板块经营数据。为配合集团管控体系的推行，根据基于平衡计分卡的集团管控指标体系建设要求，A集团信息化人员积极探索商业智能系统的建设模式，以支撑集团对战略实施和事业执行的监控和分析。

同时，下属企业经营信息的透明、准确是战略绩效评价的基础。因此，集团总部积极推动审计系统建设，全面提高了集团内审工作的质量和效率。

完善信息沟通与协作——战略支持的基础设施建设

第一，重点建设集团协同办公及知识管理平台。A集团的管理幅度比较大、管理链条比较长、管理板块企业多，而且内部信息流转、外部信息交互、内部管理系统非常复杂。集团协同办公及知识管理平台系统的建立，促使集团总部管理人员从事务型向分析型工作转变，推动了管理规范化和效率的提升，改变了传统的办公模式。A集团信息化人员在系统建设过程中开展了全面梳理、规范和固化集团总部业务流程，重点推进知识管理的研究和探讨，初步建立集团知识管理体系并固化在系统应用中，提升了集团知识的积累、共享与应用。

第二，建设人力平台建设，支撑集团人才结构模型和人才战略规划。

梳理脉络，提升信息化治理水平

A集团下属产业跨度大、共性小的特点，决定了集团总部不能完全替代下属产业的信息化建设。A集团信息化治理模式以“分层管控、汇总分析”为原则，用混合型的纵向信息化治理模式，明确集团总部对下属产业板块信息化的推动和共享定位。各板块产业信息化建设则围绕“规划自身发展、加强项目建设、配合总部系统衔接、继续完善管理制度”等内容开展各项工作。

目前，总部一方面加强推动板块自身信息化规划，建立下属板块的信息报送平台，对集团总部及下属板块的信息管理工作和知识管理工作进行了全面的规范，统一信息收集、报送、发布等一列的流程要求，提升集团信息共享的及时性和效率。同时，开展集团信息化建设的宣传和推广工作，及时跟踪集团信息化建设的最新情况，编写信息月刊，加强总部与各部门、各事业板块的信息化项目建设的经验分享。

实践体会——战略中心，紧扣管理

A集团信息化工作在集团战略和信息化规划的指导下正在有条不紊地推进，并已取得初步成效。A集团在探索大型战略管控型集团信息化建设的过程中，始终紧紧围绕信息化的战略价值如何体现来开展工作。在建设过程中，A集团信息化人员体会颇深。

科学规划——信息化的重要前提

科学的规划是信息化工作有效推进的重要前提。在A集团的信息化建设中，战略规划是第一层次；事业是第二层次，是战略规划的分年度实施；信息化是落实战略规划、事业的操作手段，属第三层次。前两个层次决定了第三层次，即战略及管理模式必须先行。因此，信息化规划必须以战略规划为中心，紧扣事业，如果脱离前两者独立发展，不以战略为中心动态审视信息化工作，在技术上容易只关注技术层面的先进性而忽视了与公司长远利益的方向性、可持续性；在管理上容易只关注适应当前管理模式而忽视了集团的长期战略发展需求。

集团信息化规划重视“可操作、可落地”，即规划不仅是战略层面明确信息化体系的建设方向和描绘蓝图，更要把规划落实到具体的项目上、落实到明确的预算上。同时，规划不能只局限于集团总部或局限于信息化相关部门，需要信息部门主动推广，与集团上下各层面进行不断沟通，让全集团对信息化的发展思路和建设情况都有明晰的认识，从而统一思想、形成合力。

高层推动、匹配——信息化的重要保障

领导支持、组织健全、广泛参与是信息化工作有序推进的重要保障。领导对信息化的重视，对集团信息化建设起到了关键的作用。首先，集团领导从战略的高度定位信息化的作用，并将信息化作为集团管理创新的一项重点工作推行；其次，集团领导自觉参与信息化使用， 在关键节点积极决策，同时在组织上和上为信息化建设全面护航。再次，在集团领导的支持下，在2010～2012年的战略规划期内，集团对信息化的投入保持在较高的水平，为信息化建设提供有力支持。

信息化建设需要扎实的组织保障，必须保证集团及下属板块信息化人员的配备，保障专业技术人员和应用推广人员的技术水平和结构平衡；必须明确集团的IT治理模式，明确各层面的信息化组织结构的职责和分工，为集团信息化建设提供人才配备的基础条件。

信息化必须以“客户导向”----信息化的推进方法

全员参与、加强沟通、换位思考，坚持以“客户导向”开展信息化建设。信息化是全员参与的过程，群众基础非常重要，A集团各个部门从领导到业务骨干、普通员工都积极为信息化的工作出谋划策，积极探索其本职工作与信息化的结合方式，自觉使用和推广信息系统。

加强沟通、换位思考是信息化工作顺利推进的重要方法。业务需求是信息化建设的第一驱动力，离开业务支撑，信息化工作难以开展。AMT咨询专家和A集团信息化人员一同深入了解业务领域，力求信息系统可以全面、有效地支持前端用户的业务需求，构建支持部门高效工作的信息系统；突出业务特性，研究专业领域的管理改进方法，更好地为领导提供决策支持。同时，信息化工作应将用户体验摆在重要位置，应用系统的方便、简易操作方式，可以有力地推动领导及员工使用信息化系统，提高工作效率。

信息化建设是一个与时俱进、滚动发展的过程。在AMT咨询的协助下A集团引入了国际先进的平衡计分卡（BSC）战略工具，并在集团全面推开。A集团信息化工作将结合集团管控要求，将新的管理思路、新的战略工具更新到信息化规划中，以绩效管理、风险管理、智能分析等工作落地推行作为下一步信息化工作的重点内容，全面铺开各项应用系统建设。

零售企业如何进行信息化建设

1、融合精益管理思想，建立体系文件

借鉴先进企业的精益管理体系，建立适合本企业管理模式的精益管理体系文件，引导企业通过信息化系统来规范和优化制造领域的业务流程，充分发挥信息化对制造业务的支撑和推动作用。建立体系文件，作为推行该项工作的指导性文件，对企业各部门实行集中控制、监督和评价，避免在无统一指导下，各部门工作的盲目性，使精益管理工作有法可依，有章可循，形成协同作战的合力。从而使精益信息化管理的推行达到集中化、系统化、目标化、专业化的要求。

2、建立稳定、可持续发展的信息化组织机构

信息化工作是一项专业性非常强的工作，因此在企业内部必须要建立一个完善的组织机构。分别从管理角度和专业领域角度，规范和完善信息化管理部门职能；建立保障信息系统推进、实施队伍的团队建设方案和成员的职业生涯规划保障措施；推行信息化建设项目管理制度；针对上线模块项目的进行维持改善；针对后续要实施的软件用标准的项目管理推进方式，充分利用企业已经推行了的精益管理经验，努力打造信息化精益型管理体系。

3、注重人才培养

目前许多企业的精益管理与信息化工作是分离的，相应的人才也是分离的，这就需要企业培养既懂精益管理又懂信息技术的骨干，通过复合人才来带动精益信息化管理工作。要使企业精益管理不断向纵深推进，培养和造就一批稳定精益管理的专家队伍是非常重要的，否则就会出现人才流失、推行乏力的不利局面，不能实现精益管理和信息化推行的延续性和持续提高的要求。这首先要加强员工精益管理知识的学习，通过学习转变意识，接受精益理念，再接受专业培训，在意识统一的基础上推行工作，才能将信息化更好地与精益结合。

4、信息系统集成

现在有一种错误的认识，认为“信息化＝ERP”。很多制造企业认为只要实施了ERP就完成了信息化管理，这是一种狭隘的理解。制造企业主要涉及到企业、物流系统、制造执行系统、财务系统、质量系统等。各个系统之间，本质上具有相互关联性，各系统之间存在着大量的业务和数据关联，这些系统能否有效地集成，直接影响企业的管理水平和工作效率，也体现着精益管理消除一切浪费的思想，达到共享的目的。企业应该将现有的系统进行集成，而不是重复投入软件，造成资金、数据的浪费。

5、借助社会，学习标杆企业

精益管理与信息化都需要极强的专业知识，在企业实施这项工作时，可以邀请专业团队（如天行健咨询公司）对本企业进行调研并重点辅导，开展精益管理与信息化结合之路。同时将行业标杆企业先进的管理方法、最佳的实践学为我用，不要故步自封，真正弄懂其本质，掌握其精髓。

6、推行办公自动化管理

现在已经是电子商务时代，企业利用办公自动化是企业管理的必然趋势。办公自动化利用计算机网络，将企业的相关管理流程固化在系统中，可以大大提高员工业务执行效率，减少员工工作量，还可实现无纸化办公。这无疑又体现了精益管理消除一切浪费和持续改善的思想。

7、提供资金保障

精益管理中有句口号是“没有最好，只有更好”，精益就是要持续改进。在信息系统应用中为了提高工作效率，会不断地对网络改造升级，服务器性能改进，容量扩充，系统优化升级，厂家技术支持以及专业技术培训等等，这些都需要企业提供足够的资金保障才能够实现。

精益管理和信息化是不矛盾的，都是通过先进的管理方式和技术手段来达到提高管理和工作效率的目的。因此，我们要将精益管理和信息化结合之路一直走下去，并在摸索中前进。

每个企业的具体情况不同，实施信息化建设具体细节也就不太一样，但大致注意一下事项，那么你的企业信息化建设也就事半功倍了！

一、领导高度重视和直接参与

企业高层领导的决心和态度成为企业信息化系统上线能否顺利推动的风向标，同时也是考验高***意志和魄力的过程。真正的“一把手”工程，不仅要求领导勤看汇报，而且要直接参与到实施的过程中去。在企业信息化实施的初期，大家都怀有好奇的心理，比较乐于接受，一般也都会比较顺利。在经过了艰苦的数据准备和流程确认之后，实施过程中又会遇到很多困难，对新系统中的数据跟进就会越来越慢，出现与预期效果的偏差，企业的期望值就会相应下降，会对信息化系统失去信心。这时，如果企业领导者没有一定成功上线的决心，业务人员更是会一泻千里，导致信息化系统上线的半途而废。同时，由于国内企业千丝万缕的内部关系，必须“一把手”坚定信心，强力实施、强权实施，才能保证信息化系统的顺利实施。这样的权威绝不是一个信息化系统的项目经理所能办到的。很多企业没能将信息化进行到底，这恐怕也是原因之一。

二、业务流程重组须慎行

企业信息化要求企业先梳理清楚自己的业务流程，然后进行简化、重组，最后才实现操作自动化，这是一些成功企业的共同点。对于企业而言，由于其管理基础的约束，流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建。

三、合理定义企业需求，量身定制

企业必须在需求定义时将问题细化，明确实施次序、实施重点，对于成长型企业而言，定义需求的原则是好用、实用，不要盲目追求“大而全”。比如，对于迫切需要理顺管理的企业来说，上信息化系统的目的就是要借助系统的力量理顺管理问题，借助软件功能来规范管理;而对于迫切需要完善信息管理的企业来说，上信息化系统的目的则是先实现数据统一，再通过信息化和管理理念督促企业管理的完善和提高。许多企业信息化的失败案例，很大原因在于没有较好的行业化信息化产品，企业只能选择通用信息化系统。”隔行如隔山，行业需求差别千变万化，厂商提供的通用信息化系统内容尽管大而全，但是不能适合行业需要，实施了以后，很多功能处于闲置状态，有的甚至全部闲置，给企业带来了极大浪费，看似成功上线了，实质“等于失败了一半”。

四、全面考察，选准合作对象

合作对象包括软件供应商和管理咨询公司。所选的专业咨询公司应当有着良好的信誉，能够真正站在企业的立场上提供咨询，一是在促进企业管理观念的改变上应有丰富的经验并提供正确完整的转变框架;二是能为客户管理层和员工的参与提供指导;三是在企业实施过程中遇到或将要遇到困难时，能及时帮助解决，从而保证顶目的顺利进行。

另外，软件供应商的选择十分关键，不同的类型的企业对信息化系统软件有着显著不同的要求，而不同信息化软件供应商的产品也支持不同的生产类型，或只是在某种生产类型上有优势。事实上软件供应商不仅仅提供软件，更重要的是他们将提供软件实施的关键培训工作，提供项目支持并在实施过程中实现质量控制。企业应选择软件技术先进、功能齐全、使用方便、培训及时、技术与服务人员队伍比较稳定、服务及时、经验丰富的供应商。供应商最好有同行业客户的服务经验，要有成功实施信息化的案例，这样才会降低实施风险，并能在软件编码体系等基础数据准备中大大缩短实施周期。同时要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力。选软件供应商如同选择婚侣，不可不慎，选好合作伙伴就成功了一半。

五、建立核心项目小组，业务部门与技术支持部门紧密配合

总之，企业信息化不仅是一种技术，更是一套管理思想，是从理念上对企业的再造工程。信息化的实施涉及企业的方方面面，是企业深层次的变革。企业必须深入认识、统一认识、协调运作。企业如果能在以上几方面引起足够的重视，做好充分的准备，经过一段艰苦的实施过程，必会取得应有的实施效果。